公司将人力资本作为公司最重要的资本来管理，将人才竞争力作为公司最核心的竞争力来塑造，将干部人才队伍转型作为公司最紧要的转型来对待，着力实现干部年轻化、人才专业化、培养体系化。

公司坚持党管干部原则，持续优化选人用制度体系，不断加强各级党组织在选人用人工作各环节中的领导和把关作用。落实国有企业领导人员“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”好干部标准，把政治能力作为干部“第一能力”和衡量干部“第一标准”，严把选人用人政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关。加大力度培养选拔优秀年轻干部，将年轻干部培养选拔工作有机融入到领导班子和领导人员队伍建设中，坚持递进式培养使用，及时发现、大胆使用政治素质过硬、经过实践检验、各方面条件较为成熟的优秀年轻干部。建立健全跨组织、跨条线、跨专业的常态化干部人才培养使用机制，加强干部斗争精神和斗争本领养成。

公司坚持系统谋划、构建总量合理、结构优良、接替有序、能力突出的人才队伍。着眼公司战略与业务发展需要，有计划、分步骤地实施一批重点业务领域人才工程，聚焦引才、精准育才、突出用才，差异化制定各条线专业人才发展策略，争取财富管理、投资银行、投资交易、国际业务、机构业务、金融科技等重点业务领域的人才储备在未来取得重要进展。加强内控领域及其他各职能领域的人才培养与梯队建设，保障相关领域人才能够有效支撑公司业务发展需要。

公司完善人才发展体制机制，打开员工发展通道，激发员工队伍活力，壮大公司持续发展力量。坚持以人为本、关爱员工，从战略高度重构培训体系，发挥培训工作在人才队伍建设中的重要作用，为员工搭建干事创业的发展平台。加强市场对标，建立合理有效的长周期考核评价体系，加强考核目标的穿透性、绩效分解的精准度。加大绩效结果区分度，完善末位淘汰和奖优罚劣机制。完善以业绩导向为核心、符合细分业务特征、与业务发展阶段相适的市场化激励机制，注重激励约束并重，效率风险兼顾，进一步优化风险准备及薪酬递延机制，确保员工与公司长期利益相一致。